نقش استراتژی در توسعه زیر ساخت های صنعتی

نقش استراتژی در توسعه زیر ساخت های صنعتی (مطالعه موردی: صنعت چرم)
1) دكتر ناصر فقهی فرهمند
عضو هيئت علمي (دانشيار) دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تبریز، گروه مديريت صنعتي، تبريز، ايران
E-mail: farahmand@iaut.ac.ir

1) Dr. Nasser Fegh-hi Farahmand
Department of Industrial Management, Tabriz Branch, Islamic Azad University, Tabriz, Iran
E-mail:farahmand@iaut.ac.ir

2) دكتر محمد دباغي صدر
دكتراي مديريت استراتژيك، تبريز، ايران

2) Dr. Mohammad Dabbaghi Sadr
DBA Strategic Management, Tabriz, Iran
Managing Director of Sadra Tannery
E-mail: mdsadr@yahoo.com

چكيده
با نگاهي به روند توسعه‌يافتگي و رشد اقتصادي كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه در صنعت چرم، مشاهده مي‌شود علي‌رغم اينكه برنامه‌ريزي‌هاي توسعه در صنعت چرم در کشور سابقه نسبتاً طولاني داشته است و با كشورهاي پیشرفته در صنعت چرم برابري مي‌كند، متاسفانه شاهد بي‌تحركي و عدم رشد و توسعه كشور در صنعت چرم بود‌ه‌ايم. در عين حال كشورهايي نيز وجود دارند كه با سابقه برنامه‌ريزي حتي كمتر از دو دهه، اكنون از لحاظ معيارهاي رشد و توسعه يافتگي در صنعت چرم در سطح خوبي قرار گرفته‌اند. همه اين اتفاقات در حالي رخ داده است كه كشور ما از لحاظ منابع اولیه غني مورد نیاز صنعت چرم، موقعيت جغرافيايي و الزامات رشد و توسعه صنعت چرم همواره در صدر ديگر كشورها قرار داشته است. هدف این پژوهش تعیین مولفه های توسعه زیر ساخت‌های صنعت چرم و تدوین مدل مناسبی برای توسعه زیر ساخت‌های صنعت چرم تبریز می باشد. سئوالات پژوهش عبارتند ازمولفه های مدل توسعه زیر ساخت‌های مطلوب صنعت چرم کدام ها هستند و بر اساس مولفه های مذکور چه مدلی را می توان برای توسعه زیر ساخت‌های مطلوب صنعت چرم ارائه داد؟ روش پژوهش توصیفی- پیمایشی است. روش نمونه گیری پژوهش به صورت نمونه گیری تصادفی سیستماتیک می باشد. در این پژوهش 120 پرسشنامه برای آنالیز مورد استفاده قرار گرفت.روش مطالعه ی پژوهش به صورت کتابخانه ای و میدانی است. ابزارگردآوری اطلاعات پژوهش اینترنت، کلیه بانک های اطلاعاتی مقالات بین المللی، مصاحبه ودر مرحله آخر پرسشنامه می باشد. نتایج حاصل از بررسی مجموعه ای از مقالات، تئوری های مرتبط ومصاحبه مولفه ها و شاخص های مربوط، مولفه ومتغیرهای تحقیق تدوین شده است.

کلمات کلیدی: استراتژی، توسعه، زیر ساخت، صنعت، چرم

مقدمه
تعیین استراتژی برای صنعت چرم ایران، به ویژه در مقطعی از زمان که اکثر کشورهای صنعتی مراحل جهانی شدن را پشت سر گذاشته و در بازار جهانی مشغول به تجارت هستند، امری ضروری و نیازمند به برنامه ریزی های بلند مدت و جامعی دارد. ضرورت تدوین استراتژی ها هنگامی بیشتر احساس می شود که بدانیم در صنعت چرم اغلب واحدهای تولیدی با این مقوله بیگانه بوده و تلاشی برای مدون نمودن آن نمی نمایند. پدیده جهانی شدن و هراس از غافلگیری و محاصره شدن در میان محصولات با کیفیت برتر و قیمت کمتر خارجی، بنگاه های بزرگ و مجموعه های ذی ربط را بر آن داشت تا ضمن گزینش چرخشی کیفی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، به تدوین استراتژی هایی در زمینه دخیل نمودن و توانمندسازی بخش تولید، توسعه صادرات، ایجاد ساختار رقابتی در بازار، گزینش نوع و جهت سرمایه گذاری خارجی، مدیریت منابع انسانی، ارتقای کیفیت و تنوع محصولات، بهبود توانایی تولید، صرفه جویی در مصرف، بهبود توانایی های ارتباطی شرکت ها، تاکید بر تحقیق و توسعه در شرکت ها، توجه به بازاریابی استراتژیک بنمایند.توسعه در يك نگرش ساده و در كليه جوامع،‌ به وضعيتي اطلاق مي‌شود كه حداقل،‌ سه هدف يا شرط را محقق گرداند: اولين هدف، امكان دسترسي بيشتر به كالاها و خدمات تداوم بخش انسان مانند غذا،‌ مسكن و پوشاك است. در اين راستا نه فقط افزايش كميت اين كالاها مدنظر است،‌ بلكه توزيع گسترده‌تر و افزونتر بين آحاد جامعه نيز بايد تامين شود. دومين هدف، افزايش سطح و استانداردهاي زندگي و بهره‌مندي انسانها از مواهب مادي است. درآمدهاي بالاتر،‌ نه تنها درصد اشتغال بالاتر،‌ بهداشت و درمان مطلوبتر،‌ آموزش باكيفيت‌تر،‌ تامين امنيت بيشتر،‌ و توجه بيشتر به ارزش‌‌هاي فرهنگي و انساني را كه به پيشرفت زندگي مادي كمك مي‌كند،‌ بلكه احترام و عزت نفس بيشتري را هم در سطح فردي و هم در سطح ملي القا مي‌كند. سومين هدف كه غايتي كاملاً كيفي است عبارتست از گسترش دامنه گزينه‌ها و انتخابهاي افراد و ملل در زندگي؛‌ ارتقاء حقوق مدني افراد؛ آزادي انديشه‌ها؛ برابري در مقابل قانون؛‌ رفع تبعيض‌ها؛ رهايي از هر نوع قيد و بندهاي وابستگي و بردگي؛ و مواردي از اين قبيل. اين هدف به مقوله توسعه علاوه بر وجه دروني (داخل يك كشور)،‌ يك وجه بيروني (بين‌ كشورها و يا جامعه جهاني) مي‌بخشد و آن را به منشوري چندوجهي بدل مي‌كند. شايد انتخاب چنين خصوصيات چندگانه‌ و انتظارات فراگير از توسعه اقتصادي است كه طراحي برنامه‌اي جهت نيل به آن را دشوار و مسير حركت در راستاي توسعه اقتصادي را پرپيچ و خم مي‌كند. (متوسلي، 1382(
صنعت چرم و پوست به گواه تاریخ سابقه ای پیش از ورود آریایی ها به ایران داشته و صنایعی که زمانی صاحب آوازه ای جهانی در زمینه تولید چرم بوده اند، در شرایط فعلی دوران رکود و از خود بیگانگی خود را تجربه می کنند. ده ها نام ماندگاربه جای مانده از صنعت چرم هر کدام حکایت مردانی است که آجر به آجر واحدهای صنعتی خود را روی هم نهادند تا پرچمی از سرافرازی و نمادی از توانمندی باشند اما این واحدها به جای آنکه توسعه روزافزون را شاهد باشند یک به یک به واحدهایی راکد و گورستان های صنعتی تبدیل می شوند(نصیریان، 1390).
نقش استراتژی در توسعه زیر ساخت های صنعت چرم
امروزه، تبییـن یک استراتژی جامع به منظور دستیابی به توسعه صنعت چرم برای مسئولین و واحدهای تولیدی صنعت چرم از اهمیت خاصی برخوردار است. استراتژی یا راهبرد، راهنمای حرکت از وضع موجود به سمت مطلوب است، به عبارت دیگر استراتژی، مجموعه تصمیم هایی است که با توجه به شرایط و رویدادهایی که ممکن است در آینده، پیش آیند گرفته می شود. موفقیت یا عدم موفقیت هر سازمانی در رسیدن به وضع مطلوب یا چشم انداز آن سازمان بستگی مستقیم به توانایی در در تعریف یک استراتژی اثربخش برای نیل به اهداف تعیین شده دارد. از جمله ضرورتهاي تضمين بقاء و توسعه شركت ها و سازمانها داشتن استراتژي و برنامه عملي براي پياده نمودن آنهاست. موفقيت در اين مسير، مستلزم همراهي، همياري و همفكري كليه عوامل دروني و بيروني شركت ها و سازمانهاست كه با توجه به شناخت دقيق و عملي از وضعيت داخلي، منطقه اي جهاني بايد صورت گيرد. با توجه به اهميت و آينده صنعت چرم در كشور وجهان، وضعيت تكنولوژيك و فني، سطح توليد و منابع انساني آن، بهتر است تولید کنندگان چرم برای رسیدن به دوران بلوغ و خود باوري تلاش کرده و با اجراء برنامه هاي عملي طراحي شده در راستاي استراتژيك هاي تدوين شده، بتوانند به دستاورد هاي خوبي در سطح كشور و جهان دست يابند و به عنوان عاملي در جهت ارتقاء موقعيت صنعت چرم باشند. این پژوهش از نوع پژوهش های بنیادی و همچنین کاربردی بوده و از آنجایی که هدف پژوهش جمع آوری توصیف و تجزیه و تحلیل و ارائه مدل می باشد، روش تحقیق توصیفی – پیمایشی می باشد. در هر بررسی آماری مجموعه ی عناصر مورد نیاز را جامعه می نامند. به عبارت دیگر، جامعه، مجموعه ی تمام مشاهدات ممکنی است که می توانند با تکرار یک آزمایش حاصل شوند(عمیدی،1390). جامعه آماری این پژوهش کلیه کارخانه ها و واحد های تولیدی چرم استان آذربایجان شرقی می باشد و پاسخ دهندگان مدیران عالی کارخانه ها و واحدهای تولید چرم استان آذربایجان شرقی می باشند. جمع آوری اطلاعات از بخشی از جامعه را، نمونه گیری می نامند.(عمیدی، 1390)روش نمونه گیری پژوهش به صورت نمونه گیری تصادفی سیستماتیک می باشد. به دلیل این که لیست کلیه واحدهای تولید در صنعت چرم در دسترس بود از این روش استفاده شده است. برای تعیین حجم نمونه از فرمول کوکران استفاده شده است. ، حجم نمونه¬ی آماری 169 نفر به دست آمد، و برای سهولت به 170 کارخانه پرسشنامه فرستاده شد، که به تعداد 140 کارخانه جواب گوی سئوالات پرسشنامه بودند و 20 پرسشنامه جواب داده به علت این که کامل پرنشده بودند غیر قابل استفاده بودند. در این پژوهش 120 پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفت. در این تحقیق از روش کیفی و کمی استفاده شده است که در قدم اول از روش کیفی جهت پیداکردن متغیرها و عوامل موثر و کلیدی در توسعه صنعت استفاده گردیده و در قدم دوم از روش کمی در جهت ثابت کردن این که عوامل و متغیرهای انتخاب شده از روایی و پایایی برخوردار بوده و درست انتخاب شده و استفاده گردیده اند. همچنین در قدم دوم میزان تاثیر هریک از متغیرها در توسعه صنعت چرم(ضرایب تاثیرشان) شناخته شد. روش مطالعه¬ی پژوهش به صورت کتابخانه¬ای و میدانی است. ابزارگردآوری اطلاعات پژوهش اینترنت، کلیه بانک های اطلاعاتی مقالات بین المللی، مصاحبه ودر مرحله آخر پرسشنامه می باشد.در روش کتابخانه ای از کلیه پایان نامه، مقالات داخلی مدیریتی، مقالات تخصصی صنعت چرم و همچنین مقالات بانک های اطلاعاتی همانند امرالد و ساینس دایرکت استفاده گردید.
یافته‌هاي پژوهش
تحقیق حاضر به دنبال توسعه زیر ساخت های صنعت چرم تبریز و ارائه راهکارهایی برای توسعه انجام شده است. در این تحقیق جهت گردآوری اطلاعات در ارتباط با توسعه زیر ساخت های صنعت چرم، پرسشنامه ای شامل دو بخش طراحی گردیده است که بخش اول حاوی سئوالاتی در رابطه با مشخصات فردی پاسخ دهندگان و بخش دوم پس از بررسی های ادبیات موجود در مقالات و تحقیقات پیشین و با استفاده از مصاحبه های انجام گرفته 179 مورد به عنوان عوامل تاثیرگذار در توسعه و بهبود عملکرد صنعت چرم در نظر گرفته شد که به هفت گروه تقسیم شد و در مقیاس 7 گزینه ای لیکرت مورد ارزیابی قرار گرفته اند، عبارتند از: منابع انسانی درون سازمانی، منابع انسانی برون سازمانی، حمایت و پشتیبانی، قوانین، تکنولوژی، مراودات تجاری و نوآوری.
آمار توصیفی داده ها در این فصل ابتدا به بررسی متغیرهای جمعیت شناختی تحقیق(سن، تحصیلات و ...) می پردازد. بخش دوم شامل آمار توصیفی سئوالات پرسشنامه تحقیق است و در بخش سوم آمار تحلیلی تحقیق مطرح گردیده است. در مطالعه حاضر جهت بررسی نرمال بودن متغیرها و تعیین نوع آزمون های مناسب برای تحلیل داده ها از آزمون کلوموگروف-اسپیرنوف که نتیجه نشان دهنده نرمال بودن کلیه متغیرهای تحقیق می باشد. برای آزمون مدل ارائه شده و یافتن مدل مناسب برای تحقیق از رگرسیون چند متغیره استفاده شده است. آزمون های مقایسه میانگین و تحلیل واریانس برای تاثیر متغیرهای جمعیت شناختی در پاسخ به سئوالات مربوط به فرضیات تحقیق به کار برده شده اند. برای این‌که به طور دقیق جنسیت افراد نمونه را تعیین کنیم، یکی از سئوالات پرسشنامه مربوط به این مولفه می باشد. همان طور که در جدول 1 مشاهده می شود 118 نفر (34/98 در صد) از نمونه آماری تحقیق مرد و 2 نفر(66/1 درصد) زن هستند و بیانگر این است که در صنعت چرم ایران تعداد بسیار اندکی کارکنان زن در این صنعت مشغول به کار می باشند، همچنین این امر نشان دهنده این حقیقت است که در این صنعت متاسفانه از کارکنان زن استفاده نمی گردد. که دلیل این می تواند از نوع فرهنگ یا دلایل عدم آموزش دیدن خانم ها در این صنعت می باشد.در مقایسه با کشورهای پیشرو در صنعت چرم که اکثرا در قسمت های پایانی مراحل تولید در چرم سازی کارکنان زن مورد استفاده قرار می گیرند(رنگ زنی، سورت کردن و بسته بندی) که تاثیر به سزایی در بهبود کیفیت چرم دارند. متاسفانه در صنعت چرم از خانم ها حداقل استفاده می شود.

از نظر تحصیلات افراد نمونه آماری در 5 دسته طبقه بندی شده اند، جدول زیر وضعیت آنها را از نظر سطح تحصیلات نشان می دهد. همان گونه که در جدول 2 مشاهده می شود، حدود 84/20 در صد افراد (25 نفر) دارای تحصیلات زیر دیپلم، 5/37 در صد( 45 نفر) دیپلم، 67/16 در صد (20 نفر) فوق دیپلم، 84/15 در صد (19 نفر) لیسانس، 66/6 در صد(8 نفر) فوق لیسانس و 5/2 در صد (3 نفر) دارای تحصیلات دکتری می باشند. اکثر افراد نمونه آماری این تحقیق دارای تحصیلات در مقطع دیپلم بودند.

از نظر تجربه کاری افراد نمونه ی آماری در 6 دسته طبقه بندی شده اند، جدول 3 وضعیت آنها را از نظر سطح تجربه کاری نشان می دهد. همان گونه که در جدول 3 مشاهده می شود، از 120 نفر افراد نمونه آماری 25 درصد(30 نفر) دارای سابقه خدمت زیر 1-3 سال، 25 درصد(30 نفر) دارای سابقه 4-7 سال، 5/12 درصد(15 نفر) دارای سابقه 8-10 سال، 16/14 درصد(17 نفر) دارای سابقه 11-15 سال، 15 درصد(18نفر) دارای سابقه 16-20 سال و 33/8 درصد(10نفر) دارای سابقه بالای 20 سال بودند.

از نظر سن افراد نمونه آماری در 6 دسته طبقه بندی شده اند که جدول (4) وضعیت آن‌ها را از نظر سنی و جدول (5) وضعیت آن‌ها را از نظر تعداد کارکنان مشغول در هر واحد تولیدی نشان می دهد. مطابق اطلاعات مندرج در جدول 4، 5/12 درصد(15نفر) در گروه سنی 20-30 سال، 67/16درصد(20نفر) درگروه سنی 30-40 سال، 5/22 درصد(27 نفر) در گروه سنی 40-50 سال، 67/31 درصد(38 نفر) در گروه سنی 50-60سال، 5/12 درصد(15نفر) در گروه سنی 60-70سال و بقیه بدون جواب بودند.

اکثر شرکت هایی که در صنعت چرم سازی مشغول به کار هستند تعداد کارکنانشان کمتر از 20 نفر می باشد که این نشانگر کوچک بودن واحد های تولیدی است. با توجه به مطالعات پیشینی که انجام گرفته در کشورهای پیشرو در این صنعت به طور متوسط تعداد کارکنان بالای 50 نفر می باشد(سازمان تجارت جهانی، 2010). پس از بررسی ها و مصاحبه و بررسی پیشینه تحقیق مدل پیشنهادی محقق برای این تحقیق به شرح زیر می باشد:
با توجه به اطلاعات جمع آوری شده از طریق مطالعه کتابخانه ای و مصاحبه با مجربان صنعت چرم شاخص هایی به عنوان عوامل تاثیرگذار در صنعت چرم شناسایی شد و با توجه به اینکه پس از جمع آوری اطلاعات از طریق آزمون اولیه مولفه ها در سطح مطلوبی قرار داشتند آنالیز عاملی انجام گردید. پس از تغییرات در سئوالات تحقیق نتایج مطلوب به دست آمد.جدول شماره 6 نشان می دهد که مدل ارائه شده معتبری برای تبیین توسعه صنعت چرم می باشد.

نتیجه
رویکرد صنعت چرم در برابر رقبای برون مرزی را می‌توان در قالب سه استراتژی پذیرش وضع موجود، مقابله با وضع موجود و اصلاح وضع موجود مطرح کرد. به عبارت دیگر، این سه استراتژی‌، هر یک از منظری خاص به نظم بین‌المللی و مؤلفه‌های تشکیل دهنده آن می‌نگرند. استراتژی تقابل با اتخاذ رویکردی چالشی در قبال نظم موجود، برآن است تا با بسیج منابع موجود و بین‌المللی، تغییری بنیادین در نظم موجود و قواعد و هنجارهای پشتیبانی کننده از این نظم ایجاد کند. از منظر این استراتژی، نظم موجود ناعادلانه و نامطلوب ارزیابی می‌شود و ایجاد تغییر در آن هم امکان‌پذیر تلقی می‌شود و هم می‌توان با تحمل هزینه‌های تغییر، به افقی روشن دست یافت. در نقطه مقابل استراتژی تقابل، استراتژی پذیرش وضع موجود قرار دارد. عنصر بنیادین مفهومی این استراتژی، تمکین و پیروی از قواعد و نهادهای مسلط سامان دهنده روابط بین بازیگران است. به عبارت دیگر از این منظر، به دلیل امکان‌ناپذیری ایجاد هرگونه تغییر، واحدهای تولیدی حیات، بقا و حوزه آزادی خود را فقط می‌توانند از طریق گره زدن با بنیان‌های اساسی تشکیل دهنده وضع موجود، تأمین نمایند. اما در میان دو استراتژی تقابل و پذیرش وضع موجود، استراتژی اصلاح وضع موجود قرار دارد که در پی آن است تا تغییرات مطلوب را از طریق رویکرد درون سیستمی و اجماعی پیگیری کند. از منظر این استراتژی، تلاش بر این است تا در یک حرکت تدریجی، بطئی و تکاملی، بسترهای مناسب جهت ایجاد تغییر در درون سیستم فراهم آید. نقطه آغازین این دیدگاه، حرکت هوشمندانه و هدفمند از درون قواعد و هنجارهای موجود و همزمان تلاش برای بدیل‌سازی و اجماع‌سازی می‌باشد. ابزارهای قابل استفاده در این استراتژی، ابزارهای دیپلماتیک و اقناعی می‌باشند. با نگاهی گذرا می‌توان دریافت که استراتژی تعامل سازنده به عنوان استراتژی کلان مطلوب، واجد ویژگی ترکیبی بودن است؛ بدین معنی که عناصری از دو استراتژی کلان تقابل و اصلاح وضع موجود را در خود جمع کرده است. اما از بیشترین اشتراک با استراتژی اصلاح وضع موجود نیز برخوردار است. زیرا اولاً وضع موجود را نمی‌پذیرد و ثانیاً تنها راه تغییر وضع موجود را تغییر درون سیستمی، یعنی دنبال کردن تغییرات با تکیه بر قواعد نظم موجود می‌داند. از این‌رو، استراتژی مزبور به مقابله تهاجمی با نظم موجود، قائل نیست. در واقع، نخبگان فکری و ابزاری صنعت چرم به این جمع‌بندی کلان در قالب سند چشم‌انداز دست یابند که پیگیری اهداف ملی و ارتقا بخشیدن به جایگاه صنعت چرم در عرصه بین‌المللی، جز با ارائه تصویری از کشور به عنوان جزئی از پیکره جهانی امکان پذیر نیست. مهمترین بهره‌مندی ناشی از اعمال این استراتژی، تصویر‌سازی اهداف صنعت چرم برای اعضاء در قالب ”فرصت جمعی“ است. القای این تصویر باعث خواهد شد تا اولاً از ارتقای جایگاه کشور به حداقل ممکن کاهش جلوگیری به عمل آید و ثانیاً به مشارکت همه واحدهای تولیدی در چرمشهر در تأمین این اهداف منجر گردد. مشارکت بین‌المللی در تأمین اهداف صنعت چرم از آن رو اهمیت دارد که در وضعیت کنونی، از یک سو اساساً پیگیری این اهداف بدون بهره‌مندی از منابع بین‌المللی امکان‌پذیر نیست و از سوی دیگر، این مشارکت باعث کاهش چشمگیر هزینه تحقق این اهداف خواهد شد.
پیشنهاد
مجموعه شرایط صنعت چرم جهان حاکی از آن است که این صنعت با شتاب و رونق فراوان رو به گسترش می باشد. نیاز فزاینده به چرم و افزایش مداوم قیمت این کالای استراتژیک، حجم عظیم سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز این صنعت برای پاسخگویی به نیازهای چرم جهان، پیشرفت‌های تکنولوژیک مستمر در این حوزه، همگی گویای رونق و توسعه هر چه بیشتر این صنعت در قالبی جهانی است. به عبارت دیگر، تحولات فوق بیش از پیش صنعت چرم را به یک پدیده جهانی یکپارچه تبدیل می‌کند و در چنین بازار به هم پیوسته‌ای هیچ بازیگری اعم از تولید کننده و مصرف کننده نباید و نمی‌تواند سرنوشت خود را از دیگران منفک سازد. در این شرایط، تدوین چشم انداز برای صنعت چرم به عنوان محور اصلی برنامه‌های توسعه صنعت چرم، توسعه‌ای برون‌گرا و در تعامل با جهان خارج را به‌مثابه جهت‌گیری اصلی صنعت به آینده تعیین کرده است. همچنین این سند، استراتژی ارتباط با جهان خارج برای استفاده از امکانات جهانی جهت توسعه صنعت و رفع موانع و مشکلات بین‌المللی فراروی توسعه را حول محور تعامل سازنده تعریف می کند. در چنین شرایطی، طبیعی است که استراتژی توسعه صنعت چرم کشور به‌عنوان یکی ازمهمترین بخش اقتصاد ملی که، در واقع، موتور هر نوع برنامه توسعه صنعت چرم و صنایع بالادستی و پایین دستی آن محسوب می‌شود نیز باید حول محور تعامل سازنده با جهان تعریف، طراحی و تعقیب شود. این بدان معنا است که صنعت چرم کشور که به شدت نیازمند امکانات سرمایه‌ای و تکنولوژیک بین‌المللی است، برای توسعه باید به دنبال بهره‌گیری از امکانات جهانی باشد که این مهم در پرتو تعامل سازنده با جهان خارج امکان‌پذیر است. از سوی دیگر، در صورت گام برداشتن در این مسیر و توسعه صنعت چرم در قالبی برون‌گرا، صنعت چرم و صنایع وابسته(صنعت پوست، صنعت کفش، صنعت کیف و کمر) که یکی از اصلی‌ترین محورها و نقاط تماس کشوردر صورت کالاهایی با استانداردجهانی با اقتصاد جهانی و نظام بین‌الملل است، می‌تواند از طریق توسعه و افزایش سهم ایران در بازار جهانی چرم و همچنین ارتقای مشارکت دیگر صنایع برای تولید محصولات چرمی، به محملی قدرتمند برای تولید چرم و محصولات چرمی و تسهیل و تسریع سایر برنامه‌های توسعه صنعت چرم تبدیل شود.

منابع و مأخذ
حیدری مطلق،‌ راضيه (1390). الزامات مدیریت واردات در کشور. ماهنامه بررسی مسائل و سیاست‌های اقتصادی. شماره‌های 1 و 2، فروردین و اردیبهشت 1390. صفحات 90-63.
سازمان توسعه تجارت ايران، اداره كل بازرگاني كشورهاي عربي و آفريقايي (1386). مقايسه استراتژي جايگزيني واردات با استراتژي توسعه صادرات.
متوسلي،‌ محمود (1382)، توسعه اقتصادي (مفاهيم،‌ مباني نظري،‌ رويكرد نهادگرايي و روش‌شناسي)،‌ سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت). چاپ اول.
نيلي،‌ مسعود (1383). اقتصاد ايران و معماي توسعه نيافتگي. مؤسسه انتشارات علمي دانشگاه صنعتي شريف، چاپ اول.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر (1380)، فرآيند مديريت اجرايي، چاپ اول، دانشگاه آزاد اسلامي تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر (1381)، مديريت در ايران، چاپ دوم. كتابفروشي مركز آموزش مديريت دولتي تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر (1382)، مديريت پاياي سازمان، چاپ اول، انتشارات فروزش، تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر (1382)، مديريت ساختار استراتژيك سازمان، چاپ چهارم، دانشگاه آزاد اسلامي تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر (1390)، مديريت پوياي سازمان، چاپ دوم، انتشارات فروزش، تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر(1388)، تدوين برنامه استراتژيك سازمان، چاپ اول، انتشارات فروزش، تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر(1390)، مديريت استراتژيك سازمان، چاپ دوم، انتشارات فروزش، تبريز.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر(1390)، مديريت تكنولوژي سازمان، چاپ دوم، انتشارات فروزش، تبريز.
واعظی، محمود(1386)، عامل سازنده در سیاست خارجی و توسعه صنعت نفت ایران، معاونت پژوهشهای سیاست خارجی

References

Curran, J. and Blackburn, R. (1994), Business planning and Local Economic, London, Paul Chapman. p 160-171.
Deakins, D. & Freel, M. (2003), Entrepreneurship and Business planning, London, McGraw Hill. pp 309-330
Fegh-hi farahmand, Nasser (2002), Active management of organization, Tabriz Iran, Forouzesh. p 115
Fegh-hi Farahmand, Nasser (2003), Permanent Management of Organization, Tabriz Iran, Frouzesh. pp 141-281.
Fegh-hi farahmand, Nasser (2004), Technology Management of Organization, Tabriz Iran, Frouzesh. pp 241-460
Fegh-hi farahmand, Nasser (2005), Strategic Management of Organization, Tabriz Iran, Frouzesh. pp 150-458.
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002), The New Leaders, London, Little, Brown. Pp 180-185.
Kuratko D F and Hodgetts R M (2004), Entrepreneurship, Practice Mason, Ohio, Thomson South Western. pp 58-68
Mason, C and Stark, M. (2004), What do investors look for Business Plan, International small Business Journal, 22. p
205.
Nayak, A and Greenfield, S. (1994), The Use Of Management Accounting Information, Finance and the BIO,
London, Rutledge. pp 42-492.
North, J., Blackburn, R and Curran, J. (1997), Reaching small Business and Enterprising Futures, London, Paul
Chapman. p 187
Stacey, R. D. (2000), Strategic Management and Organisational Dynamics, Prentice Hall. p 174
Steele, R. S. (1977), Power motivation, activation and inspirational speeches. Journal of Personality, 45. pp 61-97
Stutely, R. (2002), The Definitive Business Plan, London, Financial Times, Prentice Hall. p 69
Westhead, P. and Storey, D. (1996), Management and BP Performance: Why is the Link So Weak? International
small Business Journal, 14. pp 87-197.